حوادثی که متعاقب سیلاب‌های اخیر در شهرستان‌های استان به وقوع پیوست و کسب‌وکار و زندگی هم‌استانی‌هایمان را دچار مشکل و سختی نمود بار دیگر این مسئله را مطرح کرد که تا چه حد این‌گونه حوادث قابل پیش‌بینی هستند و ساختار مدیریت دولتی ما در این شرایط بحرانی تا چه اندازه می‌تواند کارا عمل کند و به موقع نسبت به بحران‌های پیش رو و مصائب طبیعی عکس‌العمل مناسب نشان دهد و بالاخره ساختار مدیریتی ما چقدر توان پیش‌گیری و مقابله و غلبه بر بحران‌ها ویا حداقل توان کاهش اثرات مخرب بحران‌ها را دارد؟

در این یادداشت سعی می‌شود از منظر جامعه‌شناسی سازمان‌ها، ساختار مدیریتی حاکم برفضای اداری و مدیریتی معرفی کرده، به این نکته می‌پردازیم که مشکلات و ضعف‌هایی در سازمان‌های ما وجود دارد که شاید در نگاه اول طبیعی و پیش‌پا افتاده جلوه می‌کند ولی همین ضعف‌های به‌ظاهر کوچک وعادی با جمع شدن در یک ساختار مدیریتی می‌تواند باعث هم‌افزایی منفی و فلج شدن آن در مواقع بحرانی شده و این سیستم را بسیار ناکارآمد و آسیب‌پذیر می‌کند.

 

1) نداشتن نگاه بلندمدت و حاکم بودن روزمرگی بر مدیران: مدیران معمولاً به‌خاطر احساس عدم امنیت شغلی و نبود برنامه‌های راه‌بردی در سازمان خود، توان پیش‌بینی مشکلات و خطرات در آینده و امکان برنامه‌ریزی‌های میان‌مدت و بلندمدت را ندارند و سعی می‌کنند در حد حداقلی و کوتاه‌مدت تنها به بحران‌های اورژانسی و مشکلات روزمره توجه کرده، دوره مدیریتی خود را بدون خطر طی کنند.

2) انداختن مسئولیت حوزه‌ی خود به گردن دیگران و انجام ندادن وظیفه‌ی سازمانی خود به‌‌ویژه در امور مشترک بین‌سازمانی: معمولاً بخش‌های مختلف درگیر در یک کار مشترک بین‌حوزه‌ای به‌خاطرضعف مدیریت جامع، پراکنده بودن کارها بین نهادهای مختلف، وجود ابهام در تقسیم وظایف نهادها. می‌توانند از پاسخ‌گویی مستقیم طفره رفته و مسئولیت خود را متوجه سازمان‌های بیرون از خود نمایند و به‌خاطر ضعف نهادهای فرادستی و نظارتی و حاکم بودن ارتباطات غیررسمی به‌جای سلسله مراتب اداری، امکان مشخص کردن وظایف حوزه‌ها و ارجاع آن و بازخواست از این حوزه‌ها برمبنای شرح وظایف و صورت‌جلسه‌ها ضعیف است. (مثلاً در همین قضیه‌ی سیلاب هیچ‌کس نمی‌داند وظیفه‌ی نهادهای درگیر در این کار مانند هلال احمر، شهرداری، فرمانداری، نیروی انتظامی و صداوسیمای محلی در مدیریت بحران چیست و در به‌وجود آمدن این مشکل هریک از این نهادها چقدر به‌درستی عمل کرده، یا در کجای کار مشکل وجود داشته است؟ در این شرایط پر ابهام هرکس می‌تواند ادعا کند هر آن‌چه وظیفه‌اش بوده انجام داده و تنها به‌خاطر همکاری با دیگران!! وارد کار شده و این کار در محدوده‌ی وظیفه دیگران بوده است).

3) وجود قدرت‌های بانفوذ، نامریی، ناهمگن و غیررسمی در نظام اداری باعث شده که مدیران به‌رغم داشتن عنوان بالاترین فرد سازمان، دارای قدرت واقعی درسلسله مراتب سازمان نبوده و همیشه درنظارت و فرماندهی بر زیرمجموعه خود ملاحظات فراقانونی داشته باشند و نتوانند زیرمجموعه خود را به‌طور مناسبی مدیریت کنند. (مثلاً مدیرکل یک سازمان به‌خاطر فشارهای بیرونی و یا ناتوانی شخصی قدرت نصب و عزل  و یا تنبیه و تشویق  پرسنل و مدیران زیرمجموعه خود را نداشته و در عین اعتراف به ضعف در آن حوزه قادر به تغییر آن حوزه نیست) چنین وضعیتی باعث شده که سلسله مراتب و وحدت فرماندهی در سازمان دچار اختلال شده و یک مدیر نمی‌تواند اقتدار یک‌پارچه‌ای در سازمان اعمال کند و همیشه در سازمان‌ها مدیران خودمختار و جزایر خودفرمانی وجود دارند.

4) این مدیران کم‌تر برنامه‌ی مشخص و هدف معینی را مطرح کنند و در بیان برنامه و یا کالبدشکافی مشکلات تنها به آرزوها و تصورات خود اکتفا کرده و به بیان وعده دادن کلی می‌پردازند. حتا اقدامات کوچک و وظایف روزمره‌ی خود را برجسته نموده و به‌عنوان پروژه‌های بزرگ معرفی می‌نمایند و با گرفتن ژست اپوزسیونی و برای خلع سلاح منتقدان خود شخصاً به بیان مشکلات پرداخته و با ناچیز شمردن آن‌ها و عدم نقش داشتن خود و مقصر دانستن پیشینیان در بروز این مشکلات، به بهبود آن‌ها در آینده‌ای نامشخص نوید می‌دهند. (در ادبیات مدیران ما با عبارت‌هایی مانند «همه این مشکلات مربوط به دوره‌ی مدیریتی قبلی‌هاست» و «به‌رغم مشکلات و محدودیت‌ها ان‌شالله همه‌ی مشکلات را حل خواهیم کرد» ویا «در آینده برنامه‌های خوبی در دست مطالعه و اقدام داریم» و... برمی‌خوریم که بیش‌تر از آن‌که بیان برنامه‌ها و اقداماتی معین باشد نوعی گردگویی در جهت پوشاندن خطاها و ضعف‌های مدیریتی خود و ساکت کردن منتقدان است.)

5)در فضای حاکم بر مدیران ما نوعی منطق دوگانه وجود دارد. قبل از انتخاب شدن به عنوان مدیر، با اعتماد به نفس بالایی خود را توانای مطلق نشان داده که دست جادویی آن‌ها می‌تواند هر مانعی را کنار زده و همه مشکلات را حل کند. ولی در هنگام رسیدن به قدرت و مشاهده مشکلات و محدودیت‌ها به فرافکنی پناه آورده، سعی می‌کنند تمام مشکلات را به گردن دیگران بیندازند و خود را دانای دل‌سوز ولی بی‌قدرت جلوه دهند که دیگران بدخواه و زورگو مانع از انجام وظیفه‌ی ایشان می‌شوند. (استفاده از دوگانه روان‌شناسی اجتماعی خوبان قربانی و بدان زورگو). جالب توجه این‌که این دور تاریخی هرچند سال یک‌بار در جامعه‌ی ما تکرار می‌شود. و هربار جامعه به فردی اعتماد نموده و بعد از مدتی ایشان اعتماد جامعه را از دست می‌دهد و کنار می‌رود و باز تکرار می‌شود!

6)هر مدیری می‌داند که این سیستم مدیریتی و حتا جامعه حافظه‌ی تاریخی قوی ندارد و عملکرد سازمانی آن‌ها خیلی در یادها نمی‌ماند. بنابراین بهتر این است که وضع موجود را حفظ کرده، بحران را به دوره بعدی منتقل نموده و مواظب باشد تا در طول دوره‌‌‌‌‌‌‌‌ٍ‌ي مدیریت مشکل خاصی پیش نیاید و این دوره به سلامتی طی شود تا به پست بعدی برسد..

7) مدیران در این سیستم آموخته‌اند که آنچه اهمیت دارد و باعث بقای آن‌ها می‌شود، ارتباطات با افراد صاحب نفوذ و راضی کردن نیروهای پرقدرت است و عملکرد آن‌ها در حوزه‌ی مربوطه خود اهمیت زیادی ندارد. بنابراین به‌جای این‌که توجه‌شان به متن سازمان خویش باشد و عملکرد و خروجی سازمانی خود را بهبود ببخشد، به‌دنبال جلب قلوب افراد و نیروهای پرنفوذ در بیرون سازمان و جلسه با آن‌ها هستند. چنین نگاهی باعث شده مدیر بیش از آن‌که نگاهش متوجه متن سازمان باشد معطوف به حاشیه‌هایی است که او را در سیستم نگه می‌دارند. (حاشیه مهم‌تر از متن است)